用通俗的话来解释就是“让既便宜又更专业的人来取代自己的工作”，从而能够达到降低成本、提高效益且增强企业核心竞争力的一种手段。英国著名的经济学家大卫·李嘉图举了一个例子来说明他的“比较优势”理论。

李嘉图的例子是某镇上有一位女律师，她既是最好的律师，也是最好的打字员。由于业务繁忙，往来的信函与文件很多，她雇用了一名女打字员。这位打字员根本不懂律师业务，打字技术也比不上女律师。试问，女律师的雇佣决定合理吗？

上述这个例子是大卫·李嘉图在2个世纪前提出的，这个例子恰恰在今天看来是HR外包的问题，试想女律师由于把自己的打字工作转包给了女打字员（报酬较便宜），从而腾出更多的时间从事律师业务（收益更高），必然是提升了竞争力。

李嘉图把这种根据相对优势进行分工的原理精简地概况为“两优取重，两劣取轻”——这正是外包的战略指导思想。

外包有多种，包括信息资源外包、后勤服务外包、客户关系外包、电子商务外包、研发外包及其人事外包。对人力资源管理者来说，外包业务主要是指相对而言非核心、非机密且常规事务性的事务借助社会资源的一种方式。例如档案管理、劳动仲裁、薪资调查、员工满意度调查、背景调查、人才招募、劳动保障配套服务乃至方案制订及业绩考核等。而对薪资发放、员工培训与职业辅导、组织发展等工作则相对采取比较封闭的方式。

从理论上讲采用人事外包的模式能够使HR从繁杂的事务堆工作中解脱出来，从而能把主要的注意力集中在更为关键的工作中，提升企业整体人力资源管理的水平，增加人力资源管理的竞争力。然而从目前整体情况来看，似乎HR们通过外包这一方式还不能完全轻松起来。

首先，目前市场上的HR外包服务供应商良莠不齐，导致服务水准参差不一，很难“一包了事”。许多号称提供人事外包服务的机构连起码的劳动人事法律法规也搞不清楚，更缺少规范的服务模式和专业的服务人员。

其次，外包服务供应商浮出水面为时不久，因此在为企业服务的过程中同HR之间的配合尚缺少默契。一家跨国企业的HR经理告诉笔者，他们选择的一家劳务公司经常是“叫伊来伊勿来，不叫伊来伊天天来”。外包服务供应商尚处在与企业的磨合期，要成为企业HR服务的战略合作伙伴尚待时日。

第三，HR们对外包服务供应商的信任程度始终有点“犹抱琵琶半遮面”的感觉，这是因为国内的HR刚刚适应所谓的外包服务，尚分不清何为“核心”，何为“机密”，在处事方面由于无据可依而尤为谨小慎微。这使得外包服务供应商的服务只能悬在半空。

第四，由于目前大量的外包服务供应商所提供的服务处在比较低的层次，如“四金代缴”之类，因此所收取的服务费也较低，既便如此还在大打价格战，进行“残酷”拼杀，难以在优质服务上做深做透，导致普遍口碑欠佳，同时也形成了HR外包服务供应商难以形成规模和气候的局面，也很难提供“一站式”的企业HR外包服务，于是HR不得不同时延聘多家外包服务供应商，使管理工作和协调任务大大增加。

玛丽·F·库克（MaryF.Cook）提出外包项目成功的12个步骤，摘录于斯，可供HR们参照执行：确立组织目标并达成一致意见；进行成本/效益分析；进行研究与规划；确定时间表；确定可能的服务商；起草项目计划书要求并与服务商洽谈；挑选最适合你公司需求和个性的服务商；协商签订一份完善的合同；与人力资源职能人员以及公司全体人员沟通；维护合同执行过程中的合作关系；确立首次公开时间表；监控工作绩效及遵守法规情况。通过上述程序能够帮助HR们真正轻松地使用外包服务。